Steve Denning "radikal yönetim" diye adlandırdığı yaklaşımı Stoos Connect hareketiyle yayma çabasında olan ünlü bir yazar ve danışman. Avustralya kökenli olan Denning hukuk eğitimi almış, yıllarca Dünya Bankasında çalıştıktan sonra özellikle"bilgi yönetimi" konusuna odaklanmış, iş yaşamında öykü kurgulama ve anlatımıyla ilgili kitaplar yayımlamış ve nihayet tüm deneyimlerinin sonucu olarak içinde bulunduğumuz çağda klasik yönetim anlayışlarının geçerliliğini yitirdiğinin farkına varmış.

Daha ayrıntılı bir incelemeyi hiç kuşkusuz hak etse de,yaklaşımını formüle ediş tarzından Denning'in "radikal yönetim" anlayışının sağlam bir kuramsal, kavramsal çerçeveye oturmak yerine daha çok pratik ve deneyimden kaynaklı görüşlerin bir harmanlanması olduğunu söylemek mümkün.

Denning radikal yönetimin temelde geleneksel yönetimden çok farklı olduğunu ileri sürerken, "yüksek verimliliği, süreğen inovasyonu,güçlü iş tatminini ve müşteri memnuniyetini" aynı anda üretmesiyle belirlendiğini söylüyor. İş liderlerinin hızlı değişim ve yoğun küresel rakebetle baş edebilmelerini sağlayacak olan bu yönetim anlayışının ilkelerini de şöyle sıralıyor:

• Şirket hedefinin hisse sahiplerine para kazandırmaktan sürekli inovasyon aracılığı ile müşterileri memnun etmeye doğru kayması.
• Yöneticilerin rolünün bireyleri kontrol etmekten kendi kendine örgütlenen takımlara olanak tanımaya doğru değişmesi.
• Çalışma ortamının bürokrasi yerine dinamik ilişkilendirmeyle koordine edilmesi.
• Verimliliği üstün tutan anlayışın yerini sürekli inovasyonu sağlayacak daha geniş bir dizi değere bırakması.
• Yukarıdan aşağıya emir komuta yaklaşımınınyerini yatay iletişimin alması.

Denning'in kendisinin de farkında olduğu gibi bu ilkelerin tek tek hiçbiri yeni değil; ona göre yeni olan bunların tümünün bütünleşik bir yaklaşımla uygulanacak olması.

Denning radikal yönetim yaklaşımını Stoos hareketiyle birleştirerek etkisini artırmayı amaçlamış. 2011 yılının sonuna doğru PeterStevens, Jurgen Appelo, Franz Röösli gibi isimlerle birlikte başlattığı Stoos yaklaşık bir yıl içinde 1,500 kişinin bir biçimde ilişkilendiği, 22 ülkede temsil edilen bir harekete dönüşmüş. 25 Ocak 2013 tarihinde de TEDTalks benzeri bir Dünya Stoos Günü düzenlemişler.

Bu toplantıda Denning'in yaptığı ve Forbes'deki blogunda duyurduğu konuşmasında dikkat çekici bölümler yer alıyor. Örneğin hareketin bir yıllık ömrünü değerlendirirken geçtiğimiz yılda "20.yy. yönetiminin temel direkleri"nden kimilerinin yıkıldığı belirlemesini yapıyor:

‍

• Drucker Forum'un Kasım ayında "hissedardeğerinin maksimize edilmesi" anlayışına saldırması,
• Beş güç analiziyle strateji alanına neredeyse 30yıldır egemen olan Michael Porter'ın kurucusu olduğu Monitor danışmanlık şirketinin geçtiğimiz yılın Kasım ayında iflas etmesiyle "sürdürülebilir rekabet üstünlüğü" mitinin yıkılması.
• Üretimin deniz aşırı ülkelere kaydırılmasının Boeing şirketinin 787 modeliyle ilgili yakın zamanda yaşadığı sıkıntılar bağlamında ekonomik bir "felaket" olarak görülmeye başlanması.
• Harvard Business Review gibi hakim anlayışı öne çıkaran bir yayında bile 2012 Nisan ayı sayısında yöneticilerin aşırı kazançlarının eleştiri konusu edilmesi.

Bunlar elbette Denning'in fark ettiği, öne çıkardığı ya da yazılarında ayrıntısıyla ele aldığı örnekler ama sonuçta geleneksel yönetimin yetersizliği konusunda giderek artan bir farkındalığın oluştuğuna işaretediyorlar.

Bu farkındalık Denning'e göre bir paradigma dönüşümü gerektiriyor ki biz de bu görüşe aynen katılıyoruz. Gerçekten de mesele yeni yönetim araçları ya da süreçleri ile geçiştirilemeyecek ölçüde ciddi.

Bu arada Denning'in paradigma değişimini gerçekleştirmek veyaygınlaştırmakla ilgili düşüncelerini anlatırken kullandığı "savaş"metaforu çok dikkat çekici. Yeni yönetim anlayışını benimseyenleri "ordu birlikleri"ne benzetmesi, "gerilla savaşı" ifadesi, vb. herhalde verdiği mücadelenin heyecanına kendisini fazlaca kaptırmasından kaynaklanıyor.

Öte yandan, iyimser bir abartı payı olsa da, yönetimde değişim/dönüşüm talebiyle başlayan hareketlerin etrafında 500,000 civarında taraftar toplandığını ifade eden Denning bu hareketlerin başarıya ulaşması için bir biçimde ilişkilenmeleri gerektiğini söylüyor. Bu da dikkat çekici bir belirleme.

Denning yazısında altı hareketin adını verse de bizim izlediğimiz toplulukların sayısı bir düzineyi aşmış durumda. Bu birbirinden bağımsız hareketler bir çatı altında toplamayı seçer mi yoksa kendi kimliklerini korumak adına bağımsız kalmayı mı tercih ederler zaman gösterecek. Gene de görünen şu ki yönetimde radikal değişim talepleri iş yaşamının ve yöneticilerin gündeminde giderek daha çok yer almaya başlayacak.

Köklü dönüşümler, paradigma değişimleri ve zorunlu yenilenme her zaman sancılı süreçler olagelmiştir. Eski alışkanlıkları, denemiş ve kanıtlanmış yöntemleri terk edip yenilerini öğrenmek ve uygulamak elbette kişiden kişiye, kurumdan kuruma farklı düzeylerde güçlükler yaşatacaktır. Belki tüm yöneticilerin bu zorlamayla karşılaştıklarında akıllarında tutmaları gereken şey kişisel kariyerlerinin ve şirketlerinin gelecekte de varlıklarını sürdürmelerinin bu değişimi gerçekleştirmelerine bağlı olacağı gerçeğidir.